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中国企业竞争力该如何打造?

2012年12月07日09:40
来源:搜狐商学院

  改革开放三十年释放了亿万人民的潜力,改变了中国乃至全球经济。按照国内生产总值计算,中国已超过日本成为世界第二大经济体,仅次于美国。与此同时,中国的人均国内生产总值仍低于古巴、安哥拉和泰国,这一排名凸显了中国未来发展的巨大潜力与挑战。中国有着如此庞大的人口,如果人均国内生产总值能够达到美国的水平,其经济规模将大于北美自由贸易区与欧盟之和。到2030年,实际国内生产总值的预期增长将为中国的商品和服务带来超过10万亿美元的年产量增长。

  中国在过去几十年的增长反映了中央与各级地方政府明智的政策选择以及众多企业家的胆略。然而,要在未来几十年内一如既往地发展下去,中国经济增长的基础必须改变。中国的“十二五”规划也强调了这一变化:经济的结构性改革对进一步增长至关重要。中国正处于一个转折点。对于企业和整体经济而言,起步阶段即将结束,而下一阶段的发展将取决于能力。

  培养企业的能力(即建立能力与内在力量)需要大量的努力和切实可行的措施,同时还需要在面临挫折时保持坚定的恒心。从我们的工作经验来看,在未来十年达到世界级地位的企业应具备四大能力:系统规划,打造竞争优势;领导并管理业务的灵活度和集中度;建立并维护强大的管理体系;建立高效团队,培育创新型员工。

  第一项能力也就是系统规划业务增长、建立目标业务模式以实现竞争优势的能力。这是最基本的能力。其他三项能力的内容则是如何建立一个引擎,将领导力与公司治理、管理体系、人员与团队整合起来,以推动竞争优势的建立。这是一个实现企业专业化的过程,需要与第一项能力紧密相连:如果企业仅仅根据某些通用的“最佳实践”来建立管理体系或人员能力,一旦丧失成本优势,它们将以失败告终。

  系统规划,打造竞争优势。随着中国的喷井式增长阶段渐入尾声,基于行业地位和能力的竞争优势日益重要。企业很难再像过去那样雇一些工人开一家工厂,然后模仿其它企业以获得竞争优势。劳动力市场不再由农民工和初次上岗的年轻人来主导。企业规模及其在现有产业群中的地位变得更加重要。终端市场和品牌认知越来越稳定。企业过去可能只是把市场与运营战略松散地结合起来,但现在必须采取特定措施确保它们紧密相连。由于上述原因,只在必要情况下扩大现有运营规模和现有组织将不再可行,而且无法满足发展的要求。

  企业需要对中国的前景进行研究,寻找能够推动国内生产总值增长的要素。当企业首次对某一市场或细分市场进行投资时,它通常把对厂房、人员和市场准入的投资当作一个项目来管理。如果您是一位成功的企业家,您可能已经凭着直觉在需要的时候立即采取了行动。您深知需要协调业务建设的方方面面,比如建立基础设施、雇用人员、寻找合作伙伴以及落实管理体系等。然而一旦业务运行起来,增长管理工作往往就不那么协调了。企业可能拥有战略规划,却缺乏平衡发展的蓝图。许多企业既为今后六个月的业务制定了明确的计划,也为未来的发展设定了宏伟的愿景,但在两者之间却并无规划。

  领导并管理业务的灵活度和集中度。实现业务的灵活度和集中度,意味着企业的领导和管理需要在多个维度和多条时间轴上同时进行优化。中国整体经济的增长点正在发生变化,许多中国企业也面临其发展的转折点。已创建企业的企业家与团队必须实现专业化发展并同时改变业务模式。与此同时,中国的增长与全球的机遇又要求企业继续承担风险,还要有能力为未来做出明智的决策。

  随着中国的发展和经济的成熟,企业必须对领导类型及相应的领导继任问题进行明确的规划。我们可以从那些正确发展的企业身上学到一条知易行难的经验:牢记带领创业工作和指导实际运营工作的区别。许多企业都在逐步走向成熟的过程中犯过一个错误:让初创者过长时间地主导业务。许多中国私营企业仍处于第一代领导者的管理下,而其成功主要来自于创造新生事物时所需的行动力和风险承受能力。创建企业的过程充满不可预测性,并且以项目为导向。相比之下,许多国有企业则由“经营者”领导,往往以稳定和扩大现有业务规模为导向,他们通过各种系统和行动使成功能够被复制。

  此外,要走上正确的道路,企业还需要严格管理投资决策。管理增长从根本上是指:确定合理的结构化方法,以承担风险并面对不确定性。这意味着安置一个能够尽早发现机遇和风险的“雷达”。管理增长需要一个可以了解并指导风险承担行为的治理体系和流程。通常情况下,随着企业拥有更多资源可以选择有机扩张还是并购扩张,承担风险所带来的潜在收益也变得更高。在不确定性和诱惑面前,“为了增长而增长”有可能取代商业逻辑。

  企业必须注意避免这种诱惑:掠夺式增长。“掠夺式增长”是指一家企业出于错误原因在其核心业务以外的领域进行投资或收购。中国的许多企业与企业家现金充裕,以往的成功也使他们更有勇气和信心。扩张(包括超出目前业务范围的扩张)并非一定是错误的举动,但是推动扩张的有可能只是一种诱惑,而非合理的商业逻辑。正如一辆豪华车或一款昂贵的手表可以是财富和成功的明显象征,在公司并购、在一级商务区建立新总部或是迅速地扩张等表象背后,其驱动因素可能是对开展交易以及显著增长的兴奋之情与宣传效用,而不是长期的商业价值。

  如果出于炫耀目的的增长消耗了那些优秀人才的时间精力以及其他资源,那么企业将偏离追求世界级水平的道路。企业管理在任何时候都是为了提供制约与平衡,从而确保企业为业务所有者的长远利益而运行。这应该是董事会的角色之一,但也应当由专业化的企业发展团队开发设计,并通过资本审批流程来控制支出。

  建立并维护强大的管理体系。工具、组织架构设计、资源分配与问责机制共同界定了企业的运作方式。鉴于中国经济的迅速增长以及市场的多样化,企业必须要求员工个人和团队在严格坚持企业目标的同时能够及时把握局部机遇。这意味着,随着企业的发展,专业化的文化日趋重要。许多商学院对世界级企业的案例研究都十分关注这些企业独特的、差异化的运营文化。在其顶峰时期,杜邦的管理体系和惠普之“道”得以让它们鹤立鸡群。还有更近期的案例,例如巴斯夫的“一体化战略”、丰田的“精益生产”以及苹果的“生态系统”,都令它们笑傲全球。把强有力的管理理念、清晰的目标、流程明确的业务系统,与共同的期望以及一定的自由度充分结合,是它们的共同经验。

  这些企业如何取得成功并无秘密可言。它们能够公开地讨论自身企业的运作方式,因为其中的秘诀很难被复制。但这些企业一点也不神秘,它们的成功建立在多年的努力之上。这些企业将自身的系统优势与人员及管理方式加以整合,从而令管理体系四个方面的工作方式都得到增强。

  上述每个方面都需要极具针对性的设计。但一个常见的现象是:企业对某一要素进行重组或投资,试图以此来解决所发现的问题,却没有预料到这些变化会对其他要素带来影响。这四大要素是企业运行引擎的“齿轮”,在我们看来,存在缺陷但啮合良好、且能与其他部件动态配合的齿轮,远比完美却无法协同运转的元素更有价值。

  为了提高这一系统的功率和效率,企业需要进行众多的小规模投资,而均衡增长的过程就是其中之一。许多信息技术项目的实施斥资数百万美元,耗费了大量资源,实际运行时却价值有限。其原因何在?就是因为它们错误地假设引擎中的其他要素能够与新的基础设施协调工作。如何管理复杂性日渐成为中国企业管理体系面对的主要挑战,但增加更多复杂性显然不是出路。

  那么,企业如何避免复杂性?首选的办法是防患于未然。企业需要判断外部信号是对市场变化的反映,还是只是干扰的噪音。第二种选择是采用矩阵组织,在市场和职能范围(或其他范围)之间权衡取舍并平衡激励机制。第三种选择是运用“灵活简洁”原则。这需要企业仔细慎重地设计组织结构与互动方式,面向市场的部门将享有决策权,而内部的最小核心则负责协调,以此确保对经营业绩的明确问责。

  建立高效团队,培育创新型员工。专业化包括为人员配备推动生产力所需的工具,并培训他们如何有效地使用这些工具。更为根本的是,专业化还包括培养能够自我指导的个人以及能够自我执行的团队,赋予其创新能力。创新是员工和团队自发响应客户与技术机遇的结果,而非来自于要求创新的命令。人员发展包括生产力战略与创新战略两个方面:

  首先,提高员工生产力。这一点为何如此重要?企业的发展道路是其可持续增长的动力之一,超越了人员雇用时所需的技术能力。我们看到有三个间接好处:首先,一个致力于发展的企业更有能力留住它所投资的人才。其次,企业通过对外直接传播或口碑传播,能使其在招聘最优秀的人才时脱颖而出。第三,它还有助于激励员工个人与团队推动企业的发展。

  其次,帮助员工制定创新型解决方案。鉴于对中国经济增长以及向高附加值产业发展的重要性,创新已经成为宏观经济规划的一个常规元素,但尚需更为明确具体。在制定一项宏伟的计划时,把用于创新的财务投资作为其基础和衡量标准,是一个常见的错误。事实上,创新源自人们与问题的碰撞,而不是诞生于预算中的某个费用项目。对在华企业而言,实现创新意味着企业需要给予员工和团队更大的创新空间,并使他们能够制定本土化的解决方案。

  在这个新阶段,企业必须积极利用这四大因素,打造强大的能力,使自身在中国快速发展进程中反应迅速并具有很强的适应性,从而成为世界级强手,与领先企业在全球市场同台竞技。

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