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中国服装公司能向ZARA学什么?

2012年12月10日09:39
来源:21世纪网-《21世纪经济报道》 作者:环球企业家 刘泓君
  现象:ZARA的供应链平均需要10至15天,大多数服装企业需要6至9个月甚至更久;ZARA每年库存周转达到12次左右,其他运作一流的服装企业也只能达到3至4次,而国内大多数服装企业是0.8至1.2次。

  思考:ZARA是如何做到以消费者为中心和快速供应链?

  董明:ZARA还采用了“延迟生产策略”。季前可能只生产15%,季中可能生产40%到50%,而其他企业是季前可能生产40%到50%,季中可能生产20%左右。ZARA的供应和需求匹配得比较接近,所以剩余控制得较低。但对供应链要求高,能否很快地生产出这么多的量,对生产管理、对工人、对技术人员的要求很高。ZARA把供应链不必要的环节去掉,尽可能地使整个供应链的长度变短,最大可能地集合用户信息。

  ZARA流程也有创新。传统的服装公司,通常是先设计好了,但生产的时候遇到了各种各样的问题,生产不出来或者成本很高,反馈到设计部门重新设计,再去生产,这个流程就很长。而ZARA在刚开始产品设计的时候,设计师和信息专员还有店长、经理就在一块儿,直接就让他们沟通,这样反馈就很少。

  流程优化的另一个表现是,现在ZARA每个专卖店的店长都有一个手持的PDA,可以直接从总部下订单,并不是把需求量反馈到分销中心,再从分销中心再到工厂,它直接跨过去了比较快。ZARA总部会反馈建议订单量,是综合了很多门店对这款衣服的需求,而不仅仅是根据这个门店的需求。这背后有IT系统支撑,也是比较重要的一点。

  现象:今年三季度末,美特斯邦威库存已达21.99亿元,较半年报时的17.5亿元,增长了近25.66%。森马服饰存货较年初增加了31.28%。与中国服装企业库存高企相对的是,ZARA库存压力相对较小。

中国服装公司能向ZARA学什么?
  思考:为何中国服装企业库存高企?如何保持最优库存?

  林琛:中国企业最大的问题是,很多企业把货卖到渠道里就以为把货卖出去了,其实并没有把货卖到消费者手中。在订货会的时候品牌商已经收了加盟商的定金和订单,汇总订单再返回给供应链生产。这种模式对品牌商本身是没有库存风险的,但如果加盟商卖不出去,最终下一年下订单会很谨慎。

  建议传统的服装企业,第一,以销售为导向,而且这个销售一定是终端消费者而非订货会,现在很多品牌公司根本不知道渠道上的销售状况,它的财务报表只看到订货会的销售状况。第二,快速的供应链。ZARA模式可以做到最快的时间,把握在终端上的销售状况,这才是快速供应链的源头。像ZARA在大悦城那家店,它一年上新款28次,两个礼拜上新一次,意味着整个供应链设计、生产、物流、销售两个礼拜都被折腾一次。李宁在四年前就推了类似这样的项目,受到了很大的阻力,这个阻力在于内部,这些既定的利益者和坐在这个位置上的人愿不愿意被数据压着,高压状态工作。第三,供应链需要做到多快,要看快的驱动力在哪里,这个驱动力不是老板的意志或者设计师的意志,这个驱动力是实时销售的数据。如果我的供应链和我的驱动力都是OK的,能做到两周上新,那我的库存就14天。如果我的供应链只能做到一个月上新款,我的库存只有14天,意味着我丧失了很多销售的机会。所以存货比是多少,指库销比是多少,跟后面良性的反应能力是成正比的。

  现象:自有品牌电商在今年过得并不好,贴身衣物电商网站维棉传出资金链断裂、拖欠货款;根据三星研究院的公开数据显示,去年此时凡客的库存高达14.5亿元,接近凡客当年销售数据的约40%。一些淘品牌如韩都衣舍、七格格却增长迅猛。

  思考:品牌电商相比于传统企业在供应链上是否有优势?

  林琛:相比传统企业,电商的优势有两点,第一点是核心仓的概念。核心仓会把货品集中,共享给所有的销售渠道和销售平台。一件衣服有四个尺码,每个尺码只有一件,但是我有十家门店,按照原来的方法怎么办?你放每一个门店都是缺货断码的,就意味着题丧失掉了10个售卖的机会。对电商有京东、当当、淘宝店,共享库存的时候,不会丧失任何一个销售的机会。这是核心仓的概念。另一个是电商是能对于用户和销售数据进行及时的采集和分析的。ZARA最终以顾客和销售作为驱动力来驱动整个闭环,但传统的方式是单向的,单向的做完之后,就结束了。获得核心消费数,驱动着整个供应链快速周转,“往哪个方向跑”比“跑多快”更重要。

  电子商务颠覆了传动零售对渠道的依赖,互联网零售激发了个体用户对于自我需求的尊重和膨胀。品牌商以前可以靠渠道存活下去,现在只能尊重我们个体用户的需求。所以品牌方面要很明确,用户的需求是什么,而不是去看我得要开多少家店。不过现在传统品牌对于整个调性的把控,对于躲在供应链里面接地气的东西的理解是远远强于互联网的企业。电商现在犯的很多错误,比如盲目扩张品类,做传统零售的人会觉得是很傻的一类错误,真正学到了ZARA供应链的,反而是一些淘品牌。

中国服装公司能向ZARA学什么?
中国服装公司能向ZARA学什么?
  现象: 中国服装企业并未停止向ZARA学习。美特斯邦威曾被视为中国最接近ZARA的公司,其创始人周成建为了了解ZARA的运作模式,还专门把订单交给ZARA在中国的代工厂,并亲自到这些工厂了解运营过程,凡客诚品也曾公开称要学习ZARA,但结果并不理想。

  思考:中国企业与ZARA的差距在哪里?应该向ZARA学习什么?

  董明:中国企业与ZARA相比,缺乏把市场需求因素在产品设计之初就考虑进去,比如设计阶段,把店长、信息专员、市场信息在设计的时候充分考虑。另外,不要简单地从某个环节向ZARA学,要把整个供应链都学像,从全局的角度去协调和优化。还有在信息的利用方面,不是简单用库存管理,仓库管理系统等,我知道这个商品有多少货,剩多少货,这种信息有意义,但是意义不是很大,真正要利用这些信息,给出一些科学的决策,就像补货量,我要综合所有在店的这款衣服的实际销售情况,利用这些信息给出一个估计的计算或者优化,给出一个建议的订货量,这是非常核心非常重要的也是中国企业非常缺乏的。

  现象:近日,绿色和平组织调查发现,ZARA生产的卡其色童裤,被验出含有NPE、塑化剂及芳香胺,这些都是致癌物质。这已经不是ZARA第一次曝出质量问题,ZARA的品牌质量正在被消费者质疑。

  思考:服装是服装企业的核心产品,而ZARA的服装质量却饱受诟病。对于服装企业运营来说,产品和流程哪个更重要?

  林琛:社会正从工业时代过渡到后工业时代。这个交接美国在70年,日本在80年代,中国可能会是在北京奥运会前后的时间点。之前在工业时代的时候,对于商品的工业属性的诉求是很明确的,那时候买衣服的时候更多会注意衣服的材质,这个是的确良的衣服,就觉得很好,但如今已经忽略了产品工业属性,有情感的诉求在里面。现在人讲的更多的是感觉,我要的就是这种感觉,而不是说我要的是这种材料。所以ZARA产品的质量有问题,确实被很多消费者觉得是一个短版。但它核心的东西,产品不等同于产品本身的工业的问题,它围绕组成这个产品传递给用户很多方面的信息,ZARA传递的是一种快时尚。

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